Комплексная бизнес-модель банка: новые решения и практика

Комплексная бизнес-модель банка: новые решения и практика

В данной статье описана комплексная коммерческого банка. Приведены примеры большинства компонентов, которые входят в её состав: дерево и модели , стратегические цели и показатели, организационная структура, системная архитектура, модели по операционным рискам, маркетингу Практика показала, что разработка и внедрение комплексной в банке значительно повышает эффективность его работы и менеджмента, обеспечивает стабильное организационное и технологическое развитие.

банка рассматривается в данной статье не с точки зрения управления финансами банка, а с точки зрения и общего управления всей деятельностью банка. Таким образом, можно дать следующее определение.

Комплексная коммерческого банка (далее банка) — это система взаимосвязанных моделей, документов и справочников, описывающих большинство областей деятельности и систем управления банка. В виду большого количества современных технологий и средств автоматизации логично указать, что банка должна разрабатываться, внедряться и использоваться в электронном виде. мы получаем полноценную систему, в которой каждый сотрудник может узнать любую информацию о деятельности банка в соответствии со своими правами доступа, а также выполнять управляющие действия (постановка целей, контроль показателей, изменение процессов, изменение организационной структуры и полномочий сотрудников, выдача распоряжений ).

Образцом такой системы может служить «Комплексная типовая коммерческого банка» [1], которая разработана автором в программном продукте Business Studio. Поэтому именно её мы возьмём в качестве примера для демонстрации содержания банка. называется типовой потому, что все входящие в её состав материалы являются типовыми. они разработаны на основе систематизации опыта выполнения различных проектов в банковской сфере и могут применяться в качестве универсального эталонного решения.

Поскольку банка — это в первую очередь управленческий инструмент, то её структура и наполнение разработаны на основе перечня основных систем управления банка:

  1. Система стратегического управления (ССУ) банка;
  2. Система управления банка (СУБП);
  3. Система управления персоналом и организационной структурой банка;
  4. Система менеджмента качества банка (СМК — ISO 9000);
  5. Система управления проектами (СУП);
  6. Система оперативного управления и документооборота;
  7. Система управления рисками;
  8. Система управления маркетингом.

Далее приведем детальное описание, состав и модели каждой из этих 8 систем. При разработке любых моделей для систем управления используются 2 основных способа:

  • Дерево (иерархический список или справочник). Представляет собой простое перечисление всех элементов модели в виде иерархии (сверху вниз) с неограниченной глубиной декомпозиции (детализации), например дерево ;
  • Графическая модель. Все элементы располагаются на одной модели (диаграмме) с указанием связей между ним и различных вспомогательных графических объектов. Например, графическая модель (технологическая карта).

Как правило, оба способа тесно связаны между собой, дерево служит для разработки графической модели.

1. Система стратегического управления

Модели данной системы формализуют элементы стратегического управления банка. Методики разработки данной системы и всех её моделей представлены в книге [2] — Глава 3.

1.1. Модель стратегий

Данная модель описывает основные стратегии банка, их характеристики и взаимосвязь. Выделяют различные виды стратегий: продуктовые, клиентские, функциональные, финансовые

1.2. Модель стратегических целей

Данная модель описывает структуру и характеристики стратегических целей банка (см. Рис. 1).

Цель — это желаемое будущее состояние банка, которое может быть достигнуто при выполнении выделенного состава и проектов.

Стратегические цели рекомендуется группировать, например, по перспективам системы сбалансированных показателей (BSC / KPI): Финансы, Клиенты, Процессы, Персонал, Развитие.

Если стратегические цели разрабатываются для всех уровней управления банка ( / блок, департамент, отдел, должность), то они декомпозируются на каждом уровне и впоследствии доходят до конкретных должностей (исполнителей). Результатом такого структурирования и декомпозиции является дерево целей банка.

Банка [1] уже включает расширенное дерево стратегических целей, которые наиболее актуальны в коммерческих банках на современном этапе развития. Данная модель дерева целей декомпозирована до уровня . К каждой цели в параметрах привязаны Показатели и Проекты.

Рис. 1. Стратегические цели банка (фрагмент)

1.3. Модель показателей KPI

Данная модель описывает структуру и характеристики показателей (KPI) для стратегических целей.

Показатели могут разрабатываться как в рамках системы сбалансированных показателей (BSC / KPI) — см. Рис. 2, так и в рамках других задач. Например, для оценки результативности отдельных (операционные показатели), для оценки достижения отдельных стратегических целей.

Банка [1] включает модель показателей KPI, которые разработаны и привязаны для всех стратегических целей.

Рис. 2. Показатели KPI для стратегических целей банка (фрагмент)

1.4. Стратегическая / счетная карта BSC

Стратегическая карта предназначена для визуализации стратегических целей и причинноследственных связей между ними, а также другой необходимой информации.

В соответствии с уровнями стратегических целей выделяют разные уровни стратегических карт. Стратегическую карту верхнего уровня принято называть Корпоративной.

Банка [1] включает стратегические карты следующих направлений:

  • Для всего банка — «Корпоративная» (см. Рис. 3);
  • «Private Banking Банка»;
  • «Корпоративный бизнес Банка»;
  • «Розничный бизнес Банка»;
  • «Кредитование»;
  • «Развитие сети терминалов самообслуживания»;
  • «Развитие системы менеджмента качества банка»;
  • «Развитие (дистанционного банковского обслуживания)».

Счетные карты показывают перечень целей и их основные атрибуты: показатели, владелец, проекты, единицы измерения, период В счетные карты также могут заноситься планируемые и фактические значения показателей для отслеживания достижения целей и принятия оперативных корректирующих воздействий.

Рис. 3. Стратегическая карта Банка «Корпоративная»

1.5. Модель окружения цели

Если нет необходимости строить единую счетную карту для всех стратегических целей, можно построить отдельную счетную карту для одной или нескольких целей в виде модели окружения цели (см. Рис. 4).

Рис. 4. Модель окружения стратегической цели банка (счетная карта)

2. Система управления

Модели данной системы формализуют банка, все, что в них циркулирует (документы, материальные потоки ) и все, что с ними связано (показатели, информационные системы и технологии, операционные ресурсы ).

Методики разработки системы управления банка и всех её моделей представлены в книге [2] — Глава 4.

— это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности (подпроцессов), преобразующих входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Формализация (описание) выполняется в двух видах:

  • Вертикальное описание , или просто выделение всех банка в виде иерархического списка (дерева) — см. Рис. 5;
  • Горизонтальное описание , или детальное описание (см. Рис. 7), указание взаимосвязей () между из дерева процессов.

Количество видов моделей, входящих в состав системы управления , является наибольшим среди всех систем управления банка. Это обусловлено тем, что являются основой деятельности банка, а система управления служит фундаментом для построения других систем: система менеджмента качества (СМК), система управления персоналом и оргструктурой и др.

2.1. Модель (дерево)

При разработке дерева банка рекомендуется применять следующие уровни.

  • уровень. 3 группы : основные, обеспечивающие, управления. Критерий: предназначение ;
  • уровень. Для основных : обслуживание физических лиц, обслуживание юридических лиц, работа на финансовых/межбанковских рынках Критерий: ;
  • уровень. Для основных : кредитование физических лиц, обслуживание физических лиц Критерий: тип банковского продукта/услуги;
  • уровень. Для основных : потребительское кредитование, автокредитование, ипотека Критерий: конкретный банковский продукт/услуга;
  • уровень. Для основных : консультация и продажа кредита, оформление и выдача кредита, обслуживание кредита, закрытие кредита. Критерий: процедуры (жизненный цикл) конкретного продукта/услуги;
  • уровень. Для основных : прием и проверка документов на выдачу кредита, детальная проверка клиента и принятие решения о выдаче кредита, оформление кредитного договора и выдача кредита. Критерий: детализация каждой процедуры выбранного до самого нижнего уровня.

Следует отличать понятия «ГРУППА » от (в истинном понимании). Группа содержит перечень самостоятельных независимых , между которыми затруднительно указать связи и . Процесс же представляет собой «цепочку» подпроцессов и процедур, которые взаимосвязаны по /последовательности.

Процессный подход требует указания связей на всех уровнях в дереве (сверху вниз). Однако как показывает банковская практика, связи между на верхних уровнях (1–3) не несут большого информационного значения для рядовых сотрудников — исполнителей . Наибольший интерес представляют модели отдельных (технологические карты), взаимодействие всех исполнителей внутри одного процесса и инструкции по выполнению процедур каждым исполнителем.

Банка [1] включает дерево всех крупного универсального банка до уровня функций (см. Рис. 5), выполняемых сотрудниками.

Рис. 5. Дерево банка (фрагмент)

2.2. Модель окружения

Модель окружения (см. Рис. 6) создается перед его детальным описанием, для того чтобы показать границы процесса (, события ) и атрибуты (автоматизирующие его информационные системы, показатели, владелец, исполнители и др.).

Рис. 6. Модель окружения «Изготовление банковской карты»

2.3. Модель (технологическая карта)

Модель представляет собой детальное описание , его . Она должна быть простой и понятной тем исполнителям, для которых разрабатывается.

Модель может быть выполнена в различных нотациях, которые рекомендуется использовать на разных уровнях дерева .

  • На верхних и средних уровнях: VAD, IDEF0, DFD;
  • На нижних уровнях: eEPC, IDEF3, DFD, Cross Functional Flowchart;
  • Основные элементы, которые используются при графическом описании :
    • Процесс/функция;
    • Событие;
    • Связь (стрелка);
    • Операторы (условие, И, ИЛИ, исключающее ИЛИ);
    • Информационные и материальные потоки ();
    • Ссылки (внешние, междиаграммные);
    • Операционные ресурсы.

    Если у нескольких есть общие функциональные блоки (процедуры), то они описываются один раз в дереве процессов, а затем на них ставятся ссылки из разных процессов.

    Банка [1] включает детальные описания следующих в нотации Cross Functional Flowchart (технологические карты).

    Группа основных «Обслуживание физических лиц»:

    • Кредит наличными;
    • Ипотечное кредитование;
    • Взыскание просроченной задолженности;
    • Банковские карты.

    Группа основных «Обслуживание юридических лиц»:

    • Банковские счета;
    • Валютный контроль и валютные операции;
    • Депозиты;
    • Кредитование;
    • Зарплатные проекты;
    • Индивидуальные банковские сейфы (ИБС);
    • Инкассация;
    • Дистанционное банковское обслуживание (ДБО).
    • и связь (включая процессы ITIL «Библиотека инфраструктуры информационных технологий»/ITSM «Управление »);
    • обеспечение;
    • Обеспечение безопасности;
    • Управление ПОД/ФТ (финансовый мониторинг);
    • Управление рисками.
    • Стратегическое управление;
    • Управление финансами;
    • Управление маркетингом и работой с Клиентами (включая маркетинговые исследования, управление продуктами банка, управление продажами и работа с клиентами, функционирование и телемаркетинг);
    • Управление проектами;
    • Управление качеством (включая функционирование системы менеджмента качества и обязательные процедуры СМК — ISO 9000);
    • Управление персоналом и организационной структурой банка;
    • Управление филиальной сетью банка;
    • Антикризисное управление.

    Пример технологической карты процесса нижнего уровня «Подготовка и выполнение операций инкассации банкомата» показан на Рис. 7.

    Рис. 7. Технологическая карта процесса «Подготовка и выполнение операций инкассации банкомата»

    2.4. Модель показателей KPI

    Показатели KPI, предназначенные для измерения качества, результативности и эффективности , рекомендуется разделять на следующие группы:

    • Показатели для учёта ошибок, сбоев, дефектов в ;
    • Показатели, отражающие время и своевременность выполнения ;
    • Показатели объёма выхода (входа) , результативность;
    • Показатели соотношения входов (выходов), эффективность;
    • Внутренние показатели (стоимость, трудоёмкость, автоматизированность );
    • Показатели по отказам и претензиям клиентов (регулирующих органов);
    • Показатели, относящиеся к продукту и его параметра.

    Пример модели показателей KPI «Кредитование» представлен на Рис. 8. В банка [1] содержится более 500 показателей (KPI) для банка, а каждый содержит в среднем 20–25 показателей (KPI).

    Рис. 8. Модель показателей KPI (фрагмент)

    2.5. Модель информационных систем и баз данных

    Данная модель играет важную роль для работы и разрабатывается в большинстве банков. Она позволяет структурировать все информационные системы (программные продукты, приложения, операционные системы и др.) и базы данных, используемые в банке. Модель банковских информационных систем может детализироваться до модулей и с привязкой экранных форм, ссылок на базы данных и документы (например, руководства пользователя). Семейство данных моделей (и связанных с ними) в некоторых банках называется системной архитектурой.

    Модель банковских информационных систем служит и для проецирования её на банка с целью их автоматизации, разработки технических заданий.

    Банка [1] включает дерево основных банковских информационных систем с детализацией до модулей и (см. Рис. 9).

    Рис. 9. Модель информационных систем банка (фрагмент)

    2.6. Модель материальных ресурсов

    Материальные ресурсы циркулируют в в виде , поэтому целесообразно их систематизировать в виде отдельной модели. С её помощью можно иерархически упорядочить и классифицировать все ресурсы (например, по , по типам ресурсов ), присвоить им различные параметры.

    Банка [1] включает модель материальных ресурсов (потоков) по всем , имеющим детальное описание. Примеры материальных ресурсов (потоков): банковская карта, сумка инкассатора, банковская сейфовая ячейка, денежная наличность, кассета банкомата

    2.7. Модель операционных ресурсов

    Данная модель объединяет в себе семейство следующих моделей:

    • Модель аппаратных ресурсов (компьютер, сервер, принтер );
    • Модель локальной вычислительной сети (ЛВС) и телекоммуникаций;
    • Модель хозяйственных ресурсов;
    • Модель транспортных ресурсов;
    • Карты помещений банка (схемы расположения мебели, бытовых объектов );
    • Карты средств безопасности и технической защиты банка (количество, типы и расположение камер наблюдения, средств контроля доступа СКД );
    • Модель банковского оборудования;
    • И многое другое.

    Модели операционных и материальных ресурсов имеют большое значение при проведении анализа (ФСА) . В данном случае на основе стоимости и количества используемых в ресурсов (например, бумага А4, компьютер, и др.) может рассчитываться стоимость всего . Для этого необходимо спроецировать операционные и материальные ресурсы на , задать им количественные и стоимостные характеристики.

    3. Система управления персоналом и организационной структурой

    Модели данной системы формализуют организационную структуру банка и управление персоналом (правила подчинения подразделений и должностей, делегирование полномочий, распределение ответственности и функций структурных звеньев в , компетенции и характеристики структурных звеньев).

    Методики разработки системы управления персоналом и организационной структурой банка, а также всех её моделей представлены в книге [2] — Глава 5.

    3.1. Модель организационной структуры

    Одна из важнейших моделей в банке. Организационная структура наиболее легко поддается моделированию, так как она четко определена в виде штатного расписания и нормативных документов службы персонала.

    Модель строится иерархически от верхнего уровня к нижнему: , блоки (при наличии), департаменты, управления, отделы, должности. Может быть разработана в двух форматах: дерево (иерархический список) и графическая схема. Как правило, единое дерево строят для всей организационной структуры банка, а для отдельных наиболее важных уровней — графические модели.

    Существуют различные виды организационных структур: процессные, функциональные, линейные, матричные и др. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. При построении модели организационной структуры (см. Рис. 10) возможны два способа расположения руководителя относительно возглавляемого подразделения в организационной иерархии:

    • Руководитель находится выше возглавляемого подразделения на один уровень по иерархии;
    • Руководитель находится на один уровень вниз по иерархии относительно возглавляемого подразделения. Данный способ является более предпочтительным.

    Рис. 10. Модель организационной структуры банка (дерево и графическая схема)

    Банка [1] включает организационную структуру банка до уровня должностей, полный перечень и структуры всех подразделений, имеющихся в крупном универсальном коммерческом банке, предоставляющем основные банковские продукты и услуги. По каждой структурной единице сформированы организационные диаграммы.

    3.2. Модель территориальной структуры

    Модель территориальной структуры применяется в банках с крупной филиальной сетью. Она строится по аналогии с организационной структурой и включает следующие элементы: представительство, филиал, дополнительный офис, операционная касса и др. Позволяет визуализировать структуру и подчинение всех территориальных подразделений банка. При необходимости данная модель проецируется на и другие элементы управления территориальных подразделений.

    3.3. Модель

    предназначены для случаев, когда модели организационной структуры не достаточно для решения задач . Примеры таких случаев:

    • Когда нельзя поставить для функции в соответствие одну конкретную должность в качестве исполнителя. Например, уполномоченный оформлять КОП (карточка образцов подписей), ответственный за проверку клиента, любой сотрудник банка ;
    • Когда несколько структурных звеньев включены в выполнение одной общей функции. Например, кредитный комитет, собрание по качеству

    Данная модель строится в виде дерева (Рис. 11), либо простого списка. В параметрах каждой указываются структурные единицы из оргструктуры, которые входят в . Банка [1] включает список типовых , комитетов и рабочих групп банка.

    3.4. Матрица распределения ответственности

    Данная модель представляет собой таблицу, где по строкам указаны , по столбцам — структурные звенья, а на пересечении строк и столбцов стоят условные обозначения: О — ответственный (владелец), И — исполнитель. Могут быть и другие обозначения. Матрица распределения ответственности применяется не только как инструмент визуализации, но также при анализе организационной структуры и банка. Обычно ответственные и исполнители указываются в параметрах , а матрица распределения ответственности затем формируется автоматически программным продуктом .

    Банка [1] включает распределение владельцев для всех верхнего уровня и распределение исполнителей для всех , имеющих детальное описание.

    3.5. Модель компетенций и полномочий

    Совокупность моделей, которые задают описание знаний, прав и полномочий, требований и другой информации, которая в дальнейшем привязывается к должностям и процессам. Обычно в банке строятся следующие модели:

    • Карты знаний (Knowledge map). Они содержат такие элементы, как: проводить анализ клиента, администрировать АБС, знать английский язык, знать положения Банка России № , № , ;
    • Карты полномочий (Authority map). Они содержат такие элементы, как: подписывать договора, открывать расчетные счета, вести переговоры с

    Благодаря информации, систематизированной в этих моделях, не нужно для каждой новой должности с нуля разрабатывать перечень требований, знаний и полномочий. Достаточно взять уже готовые элементы из моделей.

    4. Система менеджмента качества

    Модели данной системы формализуют стандарты качества, требования к качеству, показатели, записи, результаты аудитов и другие материалы, которые используются при управлении качеством в банке.

    Методики разработки системы менеджмента качества (СМК — ISO 9000) банка и всех её моделей представлены в книге [2] — Глава 6.

    В системе менеджмента качества активно используются модели других систем, хотя напрямую к ней не относятся: модели целей и показателей, модели процессов и процедур, модели библиотек документов и др.

    4.1. Модель (дерево) стандартов и требований

    Данная модель содержит официальные тексты стандартов серии ISO 9000 и других необходимых стандартов, сгруппированные по разделам в виде иерархического списка (см. Рис. 12). Для каждого раздела / требования стандарта следует назначить:

    • Ответственного за реализацию требования среди должностных лиц банка;
    • (процедуру), которые обеспечивают выполнение требования;
    • Нормативные документы, в которые утверждаются и детализируются требования;
    • Формы записей, в которых фиксируются результаты выполнения требований;
    • Другие необходимые атрибуты.

    Банка [1] включает разделы и текст стандарта ISO 9001:2008 с полной интерпретацией применительно к банковской отрасли, стандарт качества обслуживания клиентов, а также материалы стандартов PMBOK (Project Management Body of Knowledge) и ITIL (IT Infrastructure Library).

    Рис. 12. Структура стандарта ISO 9001:2008 и интерпретация требований

    4.2. Модель проблем/отклонений

    Данная модель разрабатывается в нотации «Cause and Effect diagram» (диаграмма ). Она предназначена для выявления и анализа проблем/отклонений/причин, поиска путей решения в различных элементах управления и областях деятельности банка: , продукты и услуги, реализация стратегии, работа персонала и др.

    Для выявления и анализа проблем/отклонений/причин выбирается один проблемный показатель, либо проблемный аспект деятельности банка. Затем определяются основные группы факторов, влияющих на данный показатель. Далее по каждой группе факторов определяются конкретные факторы. Пример данной модели представлен на Рис. 13.

    Рис. 13. Модель анализа причин неудовлетворенности Клиентов банка

    4.3. Дополнительные модели по менеджменту качества

    Перечислим несколько дополнительных моделей, которые также используются в СМК: типы и схемы аудитов СМК, виды несоответствий и претензий к качеству.

    5. Система управления проектами

    Модели данной системы формализуют и систематизируют проектную деятельность в банке, перечни проектов, их параметры и взаимосвязь с другими системами управления, правила управления проектами и др.

    Методики разработки системы управления проектами банка, а также всех её моделей представлены в книге [2] — Глава 7.

    5.1. Модель проектов

    Модель проектов предназначена для систематизации управления проектами в банке (см. Рис. 14).

    Проект — это деятельность, выполняемая однократно и ограниченная во времени (в отличие от ) и направленная на достижение определенного результата.

    Проекты могут способствовать достижению стратегических целей банка (например, в рамках BSC / KPI) — в таких случаях между ними устанавливается и отслеживается связь (проекция). Все проекты рекомендуется группировать по перспективам BSC в соответствии с целями, либо по другим критериям. Для каждого проекта могут задаваться различные параметры: владелец, ресурсы, сроки, ключевые этапы, контрольные точки

    Банка [1] включает обширный перечень банковских проектов, направленных для достижения ключевых стратегических целей.

    Рис. 14. Модель проектов с детальной информацией об одном проекте (фрагмент)

    5.2. Модели и схемы выполнения проектов

    Данные модели обычно разрабатываются в двух нотациях ( — PERT Chart, диаграмма Гантта — Gantt Chart), показывают основные этапы проектов, их параметры и взаимосвязь. Примеры моделей приведены на Рис. 15, 16. Поскольку модели графические, то с помощью них удобно визуализировать всю структуру и особенности проекта, контролировать его выполнение.

    Рис. 15. Пример Плана проекта в формате «, PERT Chart»

    Рис. 16. Пример Плана проекта в формате «диаграмма Гантта, Gantt Chart»

    6. Система оперативного управления и документооборота

    Модели данной системы формализуют оперативное управление и организацию электронного документооборота в банке.

    Методики построения системы, а также всех её моделей представлены в книге [2].

    Оперативное управление заключается в передаче разработанных моделей на исполнение в автоматизированные системы типа «Workflow». С их помощью каждый сотрудник (участник ) периодически получает на свой компьютер закреплённые за ним задачи, а после выполнения должен поставить соответствующую отметку (отчёт). Владелец процесса в режиме онлайн контролирует выполнение процесса сотрудниками и предпринимает корректирующие воздействия при необходимости. Поэтому здесь опять прослеживается тесная взаимосвязь с системой управления банка.

    6.1. Модель библиотеки документов

    Данная модель позволяет систематизировать все документы банка (нормативные документы, формы документов, тарифы, информационные письма и др.), организовать единый доступ к ним сотрудников банка с разграничением прав. Привязка документов и информационных потоков к банка, имеющим детальное описание, позволяет организовать (построить маршруты документов) и автоматизировать документооборот в банке. В дополнение к данной модели строится модель статусов документов. Как известно, документ на протяжении своего существования в банке может иметь большое количество статусов. Примеры статусов документа: в разработке, на согласовании, утвержден, отменен, сдан в архив Данные статусы присваиваются документам библиотеки для повышения удобства их использования, избегания ошибок и недоразумений при работе.

    Банка [1] включает документы, которые разделены по папкам в соответствии с названиями систем управления и типами документов (см. Рис. 17). Ко многим документам привязаны файлы, которые всегда доступны для чтения и редактирования.

    Типы документов могут быть следующими:

    • Нормативные документы (методики, порядки, правила, регламенты , тарифы, должностные инструкции, положения о подразделениях и др.);
    • Формы документов (например, которые заполняются и циркулируют внутри — анкеты, заявления, договора, распоряжения, отчёты и др.);
    • Информационные письма (разъяснения и комментарии к нормативным документам);
    • Технические документы (руководства пользователя к программным продуктам, памятки, технические задания и др.);
    • Внешние документы (положения и инструкции Банка России, законодательных органов ).

    Системный подход, который применён при разработке банка, как раз и заключается в том, что мы помещаем документы от всех систем управления в единую базу данных и применяем к ним единые правила управления документами: учёт, хранение, актуализация, архивирование

    Рис. 17. Модель библиотеки документов банка (фрагмент)

    7. Система управления операционными рисками

    Модели данной системы формализуют управление операционными рисками в банке.

    Методики разработки системы управления операционным рисками банка, а также всех её моделей представлены в книге [2].

    7.1. Модель (дерево) операционных рисков

    В данной модели указывается полный перечень операционных рисков, сгруппированных по определённым правилам (см. Рис. 18). На верхнем уровне рекомендуется выделять 5 групп операционных рисков:

    • Риск персонала;
    • Риск процесса;
    • Риск технологий и оборудования;
    • Риск физического вмешательства;
    • Другие риски.

    К каждому риску привязываются показатели для его мониторинга, указываются другие параметры. Мероприятия противодействия рискам могут быть разработаны в рамках моделей системы управления проектами и так же затем привязываются к рискам. Основой в управлении операционными рисками являются модели , а не наоборот. После того как описан, для него определяются и привязываются наиболее существенные риски и их параметры (мероприятия противодействия, важность, вероятность, период контроля ) — см. Рис. 19.

    Рис. 18. Модель операционных рисков (фрагмент)

    Рис. 19. Взаимосвязь и операционных рисков (привязка рисков к процессам)

    8. Система управления маркетингом

    Модели данной системы формализуют управление маркетингом в банке.

    Методики разработки системы управления маркетингом банка, а также всех её моделей представлены в книге [2].

    8.1. Модель , продуктов и услуг

    — это стратегическое направление деятельности банка, которое выделено в соответствии типами клиентов, продуктов или рынков и приносит значительную прибыль.

    банка далее детализируются на продукты и услуги, что в результате дает модель продуктов и услуг банка (см. Рис. 20). На основе данной модели строится дерево банка (верхние уровни), каждый из группы «Основные» реализует определённый продукт (услугу). Банка [1] включает расширенную модель , продуктов и услуг крупного универсального банка, который реализует все основные банковские продукты и услуги. Для большинства продуктов и услуг указаны каналы продаж.

    Рис. 20. Модель (дерево) продуктов и услуг банка с привязкой каналов продаж (фрагмент)

    8.2. Модель каналов продаж

    В данной модели указывается полный перечень каналов продаж и их параметры. Как известно, один банковский продукт (услуга) может реализовываться через несколько каналов продаж, поэтому очень важно систематизировать и актуализировать эту информацию.

    8.3. Дополнительные модели по управлению маркетингом

    Перечислим дополнительные модели, которые также имеют важное значение и разрабатываются в банках: модель маркетинговых методов и кампаний, модели маркетингового анализа («ABC», «BCG», «SWOT» и др.), модели , модели по работе с клиентами и др.

    Заключение

    В данной статье мы рассмотрели все основные модели, которые разрабатываются банковскими специалистами и консультантами при реализации проектов и задач по и организационному развитию. Конечно, есть и другие виды моделей, которые не попали в наше поле зрения, но они применяются реже и носят более узкоспециализированный характер.

    Разработка и активное использование в банке комплексной является одним из ключевых факторов успеха, который способствует стабильному долгосрочному развитию банка, повышению эффективности сотрудников и , реализации стратегических целей.

    При разработке комплексной рекомендуется использовать типовую банка [1]. Это позволит сэкономить финансовые и трудовые ресурсы, а также не повторять с нуля весь путь, который уже проделали многие банки, внедрившие у себя комплексную .