«Последние 10−15 лет ритейлеры занимались только открытием новых магазинов» Статьи редакции

Управляющий партнёр консалтинговой компании «Команда-А» Юрий Гугнин опубликовал материал о проблемах российского продуктового ритейла. По его мнению, компаниям необходимо открывать не гипермаркеты, а сеть «магазинов у дома» и активно развивать дополнительные услуги, в том числе в интернете. Редакция vc.ru публикует статью с разрешения автора.

На днях я участвовал в закрытой встрече сообщества менеджеров по работе с ключевыми клиентами (key account manager), которые отвечают за поставки товаров от брендов в магазины, и директоров FMCG-ритейлеров (предлагают товары повседневного спроса). Приглашённым гостем был международный эксперт по ритейлу и маркетингу с 25-летним стажем Гарретт Джонстон. Он работал с такими компаниями, как Avaya, Ernst & Young, МТС, X5 Retail Group (сети «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Карусель»).

Потенциал экстенсивного роста заканчивается

Ключевая идея, которая осталась у меня в голове по итогам встречи — у российских ритейлеров нет стратегии. Последние 10−15 лет они занимались только открытием новых магазинов, и этот экстенсивный рост стал для них идеей фикс. То и дело в прессе появлялись статьи о том, сколько новых точек в сутки открывают наши федеральные сети, и кто кого обгоняет по размеру сети.

Генералов отечественной сетевой торговли можно по-человечески понять и простить: они начинали бизнес, когда народ был настолько голодный, что даже наличие товаров на полке магазина казалось чудом. Непаханность российского поля привела к бурному росту количества магазинов: в лучшие времена «Магнит» открывал по несколько новых точек в день.

Но теперь расти «вширь» почти некуда, по оценке экспертов из «Ренессанс капитала», на всю Россию, за исключением Москвы и Санкт-Петербурга, можно открыть только 350 новых гипермаркетов.

По словам инсайдеров, руководство федеральных сетей не знает, что с этим делать. И самое страшное — «они не понимают, что они не понимают». То есть не осознаётся само наличие проблемы перехода от экстенсивного роста к интенсивному.

Вместо этого сети занялись поглощением мелких «магазинчиков у дома» с помощью франшизы, прямой покупки или высиживания с территории. За последние годы почти в каждой деревне на 1000-2000 человек появились один-два федеральных сетевых магазина, а в Москве нашпигованность «Пятёрочками» и «Экспресс-Перекрёстками» уже заметна невооруженным глазом.

Предел роста «вширь» уже близок. Об этом три года назад догадались британская Tesco и другие глобальные ритейлеры. Там озаботились тем, что на $18 млрд, вложенных Tesco в открытие новых магазинов, они получили всего $1 млрд дополнительного оборота в год. Даже если операционная рентабельность гипермаркетов составит 10-20%, миллиардные инвестиции в новые магазины Tesco не окупятся в ближайшие 100 лет.

Есть ли будущее у гипермаркетов?

Ещё в 2012 году западные ритейлеры обратили внимание, что поток людей в крупных магазинах заметно упал, потому что:

• Людям лень тратить полдня на поездку в гипермаркет, поиск парковки, поиск товаров и стояние в очереди;
• Людям жалко тратить деньги на бензин;
• Блуждание по огромному складу вгоняет в фрустрацию и не доставляет радости;
• Если у вас есть дети, можете умножить эффект негативного фона на два;
• Персонал в крупном магазине физически не может быть экспертом по всем товарам, поэтому толку от продавцов-консультантов в гипермаркете мало;
• В интернете можно заказать всё что угодно, не выходя из дома, с доставкой на завтра.

Добавьте к этому колоссальные затраты на аренду, ремонт и поддержание крупного магазина в рабочем виде. Всё это приводит к тому, что наиболее живучим и перспективным оказывается формат «магазин у дома».

Теперь всплывает другая проблема: наши «магазины у дома» выглядят унылыми складами на фоне их собратьев из Европы, Азии и Америки. Российские сети до сих пор находятся в парадигме «ура, у нас есть товар в наличии», а зарубежные конкуренты уже перешли в стадию «мы создаём место для решения ежедневных вопросов наших клиентов». Эксперты отмечают, что даже условный «Ашан» в Париже и в Москве — это два разных магазина, и сравнение не в нашу пользу. То есть зарубежные сети, которые «рубятся» в конкурентной борьбе на своих рынках, в России ведут дела не на полную мощность.

Как выглядит «магазин у дома» моей мечты?

Для начала определимся с термином «магазин у дома». Это около 1000-2000 наименований товаров (SKU) и торговый зал площадью в пределах 250-300 квадратных метров.

На первый взгляд — скука. Ничего, кроме чипсов, пива и крупы не выставишь. Но если немного пошевелить мозгами, можно очень грамотно использовать площадь и поднять желанную «прибыль с квадратного метра». Например, можно выложить на полки по несколько самых ходовых SKU в каждой категории, а для остального оставить возможность заказать в онлайн-терминалах магазина с доставкой на завтра.

Такую модель успешно внедряет сеть гипермаркетов мебели и товаров для дома Hoff. Изначально они открывали гипермаркеты по 10 тысяч квадратных метров, но потом, для ускорения развития и оптимизации инвестиций, стали открывать магазины в пять-десять раз меньше в формате Hoff Mini и Hoff Home.

Новые форматы стали настоящей площадкой для омниканальных продаж. За счёт меньшего ассортимента на площади магазина были размещены терминалы быстрого доступа к сайту с большой витриной и быстрым заказом. При этом клиент получает высокий уровень сервиса — доставку мебели на следующий день после заказа.

Учитывая, что продавать приходится не еду, а мебель и товары для дома, что гораздо сложнее, рентабельность мини-форматов почти со старта находится на уровне обжитых раскрученных гипермаркетов. А объём инвестиций в десятки раз ниже.

Рекомендацию по развитию «магазинов у дома»

Сделайте «вкусный уголок» с кофе и выпечкой. Во-первых, это даст приятный запах и создаст принципиально иное ощущение от посещения магазина. Туда захочется приходить снова и снова. На фоне конкурентов такой магазин будет выглядеть на порядок лучше.

Во-вторых, в спальных районах найти хороший кофе и выпечку — целая проблема. Starbucks, «Хлеб насущный», «Даблби» и им подобные заведения открываются только в очень проходных местах в центре, а молодые мамочки с детьми (самая желанная аудитория) не каждый день могут ездить через весь город. Ничего не мешает договориться с известной кофейной компанией о продаже кофе под их брендом. Кофейне дополнительный пиар, ритейлерам — любовь кофеманов.

В-третьих, это товары с высокой маржинальностью. Посмотрите для примера на заправки в Хорватии или Польше. На небольших пятачках они организуют микрорестораны со здоровой едой.

Поставьте «сборщик мелочи». Примитивная вещь, которая уже давно применяется за рубежом: человек насыпает в контейнер железную мелочь, затем автомат выдает ему ваучер на покупки в этом магазине. Такие автоматы стоят около 40-50 тысяч рублей в розницу (оптом дешевле), занимают 1 квадратный метр и могут привести вам сотни клиентов в год.

Оказывайте дополнительные услуги. Печать и копирование документов с самообслуживанием успешно работает в Японии и Таиланде в супермаркетах Tesco и 7-Eleven. В тех же магазинах народ регулярно платит за ЖКХ и штрафы, причём операция проходит так же быстро, как покупка пакета сока.

Настроите мерчендайзинг и кросс-продажи. Выкладывайте кросс-товары рядом друг с другом: вино рядом с сыром и сыр рядом с вином, соусы с салатными листьями и тому подобное. Решайте проблему клиента, а не заставляйте его носиться по магазину. В этом направлении начали двигаться магазины сети «Я Любимый», и правильно делают — вино и хороший сыр в России являются очень маржинальными товарами.

Устраивайте дегустации высокомаржинальных продуктов, приучайте народ к новым вкусам. Так производители дорогого алкоголя смогли научить людей понимать разницу между 12-летним виски и обычным.

Набирайте в команду приветливых людей, которые любят оказывать услуги. Ещё одна проблема, из-за которой нет желания ходить в наши магазины у дома: зачастую персонал либо не очень хорошо говорит по-русски, либо ведёт себя не самым приветливым образом. Возможно, люди не находятся на своём месте, или их не вдохновляют и не обучают руководители, или просто подбирают народ без учёта желания заниматься сферой услуг.

В сравнении с Италией, Хорватией, Черногорией и Таиландом, где продавцы и кассиры даже в сетевых супермаркетах естественно улыбаются, мило шутят, делают работу бодро и с огоньком, мы заметно отстаем.

Понятно, что постоянно поддерживать бодрую команду на семь тысяч магазинов — не самая простая задача, но если её решит кто-то другой, клиенты уйдут к нему.

Сделайте свои СТМ (товары собственной торговой марки) не дешёвыми заменителями дорогих брендов, а полноценными качественными товарами, которые лучше и дороже обычных брендов.

Подключите поставщиков к творчеству. На что обычно тратят маркетинговый бюджет? Скучные воблеры, промостойки посреди прохода, «товары-по-акции-не-желаете» на кассе. Тоска смертная.

Зайдите для примера в российские магазины игрушек Hamleys. Наконец-то, менеджеры «Детского мира» смогут задать себе новые горизонты. Поход в Hamleys — это радость для ребёнка и родителя, дети сами туда просятся.

Хотя тут стоит сделать положительную ремарку. По словам генерального директора сети «Детский мир» Владимира Чирахова, помимо открытия новых магазинов компания занимается «реконцепцией старых».

У нас порядочно магазинов, которые были открыты более трёх лет назад, то есть ещё старые, причём разные концепции. К сожалению, мы не можем их все отремонтировать одновременно, но так или иначе к этой задаче мы тоже подступаемся. Мы видим, что после реконцепции трафик в магазинах растёт, выручка растёт.

Понятно, что в продуктовом магазине на 250 квадратных метров не получится поставить 20-метровую статую из кубиков Lego, но есть и более компактные форматы: интерактивные мониторы и инсталляции скромных размеров. Устраивайте мозговые штурмы с аккаунт-менеджерами и бренд-менеджерами ваших поставщиков, используйте их маркетинговые бюджеты с умом.

Настройте программы лояльности. На основе нашего опыта в проектах по внедрению программ лояльности в ритейле можно сказать, что в России это практически пустая поляна.

Сегодня практически ни один из крупных продуктовых ритейлеров России не умеет работать с программой лояльности. Клиенту надо очень постараться, чтобы оформить карту даже в «Перекрёстке», хотя эта сеть считается ориентированной на повышенный уровень сервиса для среднего класса.

Каждый раз, когда мы приходим к руководству сетевых магазинов в рамках проектов по развитию бизнеса, мы просим предоставить хотя бы минимальную аналитику по сегментации пользователей, популярным товарам, регулярности покупок лояльных клиентов. Зачастую оказывается, что либо карты не привязаны к базе и выдаются просто как скидочные купоны на предъявителя, либо аналитика не собирается по иным причинам.

В то же время в Германии клиенту могут автоматически предложить его любимое вино в пятницу вечером, а компания Target ещё в 2012 году научилась определять беременность покупательниц раньше, чем они сами.

Сделайте услугу доставки по району. В радиусе одного-двух километров пешком один курьер может разнести за сутки 30−50 заказов. Даже если сделать доставку стоимостью 150 рублей (а не 250−400 как обычно в Москве), выйдет 100−165 тысяч рублей с курьера в месяц. И сотни довольных клиентов, которые никогда не пойдут к конкурентам пешком.

Активнее развивайте ecommerce и омниканальность. Среди российских продуктовых ритейлеров на этом фронте уже начали двигаться «Ашан», «Я Любимый», «Азбука вкуса», «О'Кей». «Магнит» начал тестирование онлайн-формата, «Перекрёсток» в процессе подготовки онлайн-приложений.

Понятное, что стопроцентная онлайн-торговля в сфере продуктов питания пока не получается рентабельной в российских реалиях. Но при грамотном использовании существующей сети офлайн-магазинов можно получить синергию: продать дополнительный сервис существующим клиентам, привлечь новых клиентов, собрать больше данных о моделях поведения покупателей и давать им более подходящие апсейлы (стимулирование приобретения сопутствующих или дополнительных товаров или услуг, которые клиент изначально приобретать не собирался).

• Для старта сделать самовывоз из магазинов;
• Затем добавить услугу доставки в радиусе 1—2 км пешком.

В качестве развития можно рассмотреть вариант с размещением в подъездах жилых домов терминалов формата QIWI, в которых любой житель сможет заказать себе еду с доставкой — не выходя из дома, без стояния в очереди и не забивая себе голову интернет-магазином. Платёжные терминалы давно вошли в обиход и в столицах, и в регионах. Их освоили все слои населения, поэтому единственной проблемой на пути внедрения может быть только договорённость с местным ТСЖ. Это принципиально новый уровень: не «магазин у дома», а «магазин у вас дома».

Резюме

Мы почти достигли предела экстенсивного роста фуд-ритейла в России, открывать новые магазины — это уже не стратегия для развития бизнеса. Гипермаркеты уходят на второй план, поэтому точкой роста может стать формат «магазина у дома».

Эти «магазины у дома» надо «уметь готовить»: сегодняшние российские сетевые миниформаты выглядят скучно, некомфортно и местами неряшливо, за редким исключением. Люди ходят туда не потому, что там хороший сервис, а потому что нет альтернативы. У коллег из Европы, Азии и Америки можно подсмотреть много хороших практик, большинство из которых не требуют огромных инвестиций, да и бюджеты можно разделить с поставщиками. Кроме того, мы имеем большой опыт применения современных технологий в автоматизации ритейла: есть множество вариантов обойтись без больших затрат на старте.

Также есть большой простор в развитии омниканальных продаж: самовывоз, доставка по району, терминальный «магазин у вас дома».