Когда нужна новая бизнес-модель

Когда есть шанс за счет инновационного продукта удовлетворить нужды большой группы потенциальных потребителей, рынка для которых пока нет — существующие предложения слишком дороги или сложны для них. Речь идет, скажем, о возможности «демократизировать» продукт на развивающихся рынках, примером чего служит автомобиль Nano компании Tata Motors.

Разумеется, пересматривать бизнес-модель имеет смысл только в том случае, если овчинка стоит выделки. Кроме того, новая бизнес-модель должна быть не только новой для компании, но новаторской или даже революционной для всей отрасли или рынка. Иначе это пустая трата времени и денег.

Попадете ли вы в точку со своим продуктом — будет ли он выполнять необходимую потребителям «работу»?

Создать новую модель для нового бизнеса не значит отказаться от нынешней или изменить ее. Новая модель нередко укрепляет и дополняет основной бизнес — как выяснила компания Dow Corning.

Итак, вы поняли, что вам никак не обойтись без инновационной бизнес-модели. Теперь осталось грамотно ее выстроить. Но успех не меньше зависит от того, сумеете ли вы «развести» два бизнеса так, чтобы основной не помешал развиваться и преуспевать новому. Эту проблему пришлось решать компании Dow Corning, когда она создавала новое бизнес-подразделение с новой формулой прибыли.

Многие годы Dow Corning продавала тысячи наименований продуктов из силикона компаниям, работавшим в самых разных отраслях, и оказывала им технологическую поддержку. Однако во многих производствах долгий период прибыльного роста сменился застоем. Анализ рынка выявил тревожную тенденцию: производители предлагали примерно одно и то же, и большим спросом пользовалась лишь дешевая продукция. Многие покупатели изделий и заготовок из силикона отказывались от технической поддержки; их интересовал базовый продукт по низкой цене. Это обстоятельство открывало новые горизонты, но, чтобы дать потребителям нужное, Dow Corning предстояло многое уточнить. Трудность состояла в том, что бизнес-модель и корпоративная культура компании изначально создавались в расчете на дорогую инновационную продукцию и столь же дорогие услуги. В 2002 году гендиректор Dow Corning Гэри Андерсон решил создать подразделение, которое занималось бы продукцией нижнего ценового сегмента, и поручил Дону Шитсу набрать в него людей.

Компания Dow Corning, выпускавшая дорогую высокоприбыльную продукцию, поняла, как можно выгодно работать в дешевом сегменте, и создала отдельное подразделение, организовав его по новому принципу. Проведя четкую грань между продукцией двух типов — экономичной и высококлассной, компания сохранила свой традиционный бизнес — даже после того, как нашла прибыльное решение для нижнего ценового сегмента.

Прежде всего подчиненные Шитса определили, в чем будет заключаться потребительская ценность будущего продукта, который сможет выполнить «работу» для потребителей, заинтересованных в низкой цене. Главным, по их мнению, было сделать продукт дешевле на 15%. Но для этого недостаточно просто отказаться от предоставления услуг, нужна другая формула прибыли, с более низкими издержками, а это во многом зависит от создания новой ИТ-системы. Чтобы быстрее продавать большие объемы продукции, компания должна организовать продажи через Интернет и свести к минимуму накладные расходы.

В штате давно и успешно работающей Dow Corning было много квалифицированных специалистов, они создавали уникальные решения для конкретных клиентов, тесно взаимодействуя с ними. Чтобы автоматизировать производство, новый бизнес пришлось бы стандартизировать, то есть ввести другие, в общем более строгие правила. Например, нужно было жестко определить величину заказов — ограничиться лишь несколькими вариантами и увеличить размер партий; гарантировать выполнение заказов в течение двух-четырех недель (срочные заказы стоили бы дороже); предусмотреть типовые условия предоставления кредитов; оказывать техническую поддержку клиенту за отдельную плату. Итак, вердикт был вынесен: работу нового подразделения следовало автоматизировать и стандартизировать, а кроме того — перевести клиентов на самообслуживание. Чтобы преуспеть, Dow Corning должна была нарушить все правила, которые когда-то обеспечили ей процветание.

• с сохранением текущей формулы прибыльности;
• с использованием большей части имеющихся ключевых ресурсов и процессов;
• с использованием имеющихся систем показателей, правил и норм вашего бизнеса.

Шитсу также надо было понять, удастся ли новому предприятию с его принципиально иными правилами развернуться в рамках основного бизнеса Dow Corning. Чтобы проверить, смогут ли сотрудники и существующие системы работать по-новому, он провел ситуационную игру. И с треском проиграл, поскольку укоренившиеся привычки и отлаженные процессы препятствовали любой попытке изменить правила. Стало очевидно, что корпоративные «антитела» убьют проект в зародыше. Вывод был ясен: новое предприятие должно отринуть прежние правила и само решить, по каким ему жить и развиваться. Чтобы добиться этого и при этом сохранить существующую модель, нужно было создать новое бизнес-подразделение и новый бренд. Так на свет появился Xiameter.

Определив потребительскую ценность своего предложения и составив формулу прибыли, организаторы Xiameter сосредоточились на специализации нового подразделения и необходимых ему ключевых ресурсах и процессах. Информационные технологии, не имевшие тогда большого значения в Dow Corning, стали неотъемлемой частью завязанного на Интернет бизнеса. Кроме того, ему нужны были сотрудники, которые бы умели быстро принимать решения, которых бы не страшила полная неопределенность и которые хорошо чувствовали бы себя в быстро меняющихся условиях. Новый бизнес требовал от людей новых способностей.

Хотя Xiameter создавался как самостоятельное бизнес-подразделение, Дон Шитс и его заместители понимали свое преимущество — хорошее знание отрасли и продукции Dow Corning. Задача состояла в том, чтобы пользоваться накопленным опытом, а прежние правила и представления оставить за бортом. В Dow Corning Шитс прицельно искал людей, которым не чужд дух авантюризма. Приглашая на собеседование человека с подходящей квалификацией, Шитс просил его принять предложение о работе немедленно, не выходя из кабинета. Так он отбирал тех, кто умеет быстро принимать решения и готов рисковать.

Прежде чем новый бизнес станет рентабельным, его бизнес-модель пересматривают раза четыре. Чтобы этот цикл был короче, нужно тщательно продумать весь процесс внедрения инновационной бизнес-модели, поэтому руководители основной компании должны спокойно относиться к естественным на первых порах неудачам и не бояться подправлять курс. В сущности, набираться опыта и приспосабливаться к внешним условиям для компании так же важно, как и производить продукцию. Мы рекомендуем компаниям с новыми бизнес-моделями проявлять терпение во всем, что касается роста (и тем самым дать проявиться рыночным тенденциям), но не прибыли: прибыльность бизнеса — самый первый и самый надежный показатель жизнеспособности модели.

Понимая, что на первом этапе запуска Xiameter (а он должен был увенчаться первыми результатами и доказать, что предприятие может эффективно функционировать при минимальных ресурсах), как всегда при создании нового, будет сделано немало проб и ошибок, руководство Dow Corning установило низкую планку по объему выпуска, но очень жесткий график выхода на рынок. Главная цель: добиться рентабельности к концу первого года работы.

В любом бизнесе понимание ключевой бизнес-модели зачастую теряется за преемственностью в компании, но оно живет в правилах, нормах и системах показателей, которые защищают статус-кво (например, установка, что «валовая прибыль должна быть на уровене 40%»). Они — первая линия защиты на пути новой бизнес-модели.

• Валовая прибыль.
• Минимальный потенциал продукта.
• Цена за единицу товара.
• Маржа на единицу товара.
• Порог безубыточности.
• Расчет чистой дисконтированной стоимости.
• Фиксированные издержки.
• Кредитовая позиция.

• Качество конечного продукта.
• Качество поставщиков.
• Производство на своих мощностях или на внешних.
• Сервис.
• Каналы распространения.
• Срок разработки продукции.
• Пропускная способность.

• Ценообразование.
• Требования к характеристикам.
• Жизненный цикл разработки продукта.
• Программы поощрений и премий.
• Характеристики бренда.

Xiameter вышел на самоокупаемость всего за три месяца: спустя столь короткий срок это уже было крупное подразделение, и дела его резко шли в гору. Прежде у Dow Corning не было онлайновых продаж; теперь же 30% продаж идет через Интернет, что втрое выше среднего показателя по отрасли. Большинство клиентов обращаются в компанию впервые. Xiameter не только не переманил прежних клиентов Dow Corning, но и облегчил ей жизнь: торговый персонал основной компании спокойно выполняет дорогие заказы, а новое подразделение предлагает продукцию эконом-класса.

Попытки обновить бизнес сложившейся компании обычно начинаются с создания инновационного продукта или технологии. Часто эти разработки растягиваются на долгое время, сопровождаясь лихорадочными поисками рынка. Но, как показывает история плеера Apple iPod, подлинно революционные перевороты никогда не сводятся к созданию и выводу на рынок новой технологии. Успех приходит к тем, кто выстраивает для нее соответствующую бизнес-модель.